Dolce Vita
Блог

Тотальне змагання. Уроки стратегії Формули 1

Отже я приєднався до Феррарі наприкінці 1996 року. Я уклав трирічний контракт, проте були пункти, згідно яких вони могли розірвати його в односторонньому порядку. Я побоювався, що не справлюсь, але той факт, що при розірванні контракту вони зобов’язані були виплатити заробітню плату за всі три роки, дещо заспокоював. Це був вигідний контракт. Італійці також допомогли мені з витратами на переїзд. Були відсутні бонуси за перемогу в чемпіонаті, я ніколи не був великим шанувальником цього. Пізніше в моїй кар’єрі, коли я підіймався вгору по заробітній платі, почав отримувати складніші пакети винагород, які залежали від виступів команди. Але я завжди вважав, що наявність мого контракту – це і є стимул роботи. Якщо ми програємо, контракта мене лишать.

Я не думаю, що бонуси - це гарний стимул. Я завжди вважав, що гроші можуть стати більшою проблемою, аніж стимулом. Якщо люди роблять речі лише заради грошей, то вони отримали неправильну мотивацію. Проблема полягає у відношенні людей до справедливості. Якщо хтось отримує більші гроші за менший обсяг роботи чи гіршу її якість – це викликає відчуття несправедливості. Все це не абсолютні числа, це порівняльні числа. Саме тому я завжди вважав, що бонуси є потенційними демотиваторами.

Я перебирався до Маранелло, не знаючи на що очікувати. Треба сказати, що я був дуже приємно здивований. У Феррарі існвала група людей на чолі з Найджелом Степні, котрі знали, що собою представляюсь перегони. Їх системи контролю якості були на рівні вище тих, до яких я звик. Вони взяли начальника контролю якості Фіату і помістили його в гоночну команду зі словами: «Ви маєте справитися з цим». Він знав, що робить, що це гоночне середовище, і що він не міг робити речі аналогічні тим, які він виконував з дорожніми авто. Але було створено глибоку культуру перевірки якості, тож я був приємно здивований.

Насправді, опинившись там ти обов’язково задаєшся питанням - чому вони не виграють кожен Чемпіонат світу. Тестування було необмеженим, і у них було дві тестові траси в Маранелло та Муджелло, гарний новий аеродинамічний тунель – все необхідне. Першокласні майстри, технічні працівники, справді якісні фахівці. Цей район Італії знаменитий багатьма речами: машинами, гарматами і мечами, саме тут виготовляли броню. Саму тому тут зародилася ковальська культура, і в Феррарі працювали люди третього покоління, до них ковали успіх їх батьки та дідусі.

З іншого боку, стало очевидним, що проблема Феррарі полягала у середньому та вищому менеджменті. Вся їх філософія полягала в існуванні власної позиції та відстоюванні її всіма дозволеними і ні способами. Це стало справжнім викликом. Чудова робоча сила, чудові, пристрасні та віддані люди, які з гордістю працювали на Феррарі; але поряд з ними – керівництво, яке працювало з хибними орієнтирами, тому вони не працювали належним чином. Незадовго до мого приїзду вони звільнили чоловіка з машинного цеху, і це було схоже на публічну страту. Цей хлопець неправильно обробив поршень двигуна, який підірвався на прогрівочному колі в Маньї-Курі роком раніше. Було розслідування, і він був визнаний винним, тому його звільнили зі словами: «Це станеться з кожним, хто не дотримується стандартів».

Робота у Феррарі була моєю амбіцією, тому я насолоджувався часом, країною, людьми. Проте це було незручно для сім’ї, адже мої діти ще були школярами в Англії, а Джин, моя дружина, розділяла свій час між двома країнами. Коли ми відправлялися на етам Формули 1 за межами Європи, мій шлях завжди прямував через Лондон, аби провести хоча б день з родиною. Пізніше, приблизно на півдорозі наших стосунків з Феррарі, коли діти вийшли з дому та пішли до університету, Джин переїхала до Італії.

Коли Ви вперше відчули тиск на себе в Феррарі? Перший раз, коли у Вас могла промайнути думка: «Це моя машина, моя команда, і ми маємо перемогти»?

Ну, ми майже виграли чемпіонат світу одразу ж - в 1997 році. Навіть більше, ми всерйоз претендували на титул в 1997, 1998 і 1999 роках, інтрига тривала до останнього етапу чемпіонату, а в 1999 ми взяли Кубок Конструкторів. Можливо, Міхаель взяв би титул і в особистому заліку, якби не зламав ногу. Це була відмова автомобіля, очевидно, зламався гальмівний ніпель. Цікаво, що конструкція гальмівних ніпелів змінилася після цього. Тоді вони були аналогами своїх дорожніх версій, зараз – це гідравлічні з'єднання, які самостійно ущільнюються при відключенні. Ми були впевнені, що Шумахер виграв би чемпіонат того року, тому що у нас був найкращий болід. Едді Ірвайн боровся за титул до останньої гонки, і уявіть, якби за кермом залишався Міхаель.

Між приєднанням до Феррарі наприкінці 1996 та 1999 роком, коли команда взяла свій перший титул, що стало головним елементом приведення Скудерії до успіху?

Спочатку ми побудували там офіс аеродинаміки. Ми перенесли загальну технічну відповідальність на Маранелло. Ми хотіли інтегрувати підрозділи двигуна та шасі. Новим керівником виготовлення двигунів став Паоло Мартінеллі, який повністю сприйняв мій комплексний підхід. Паоло не був прихильником ідеї Енцо Феррарі, що шассі лише дозволяє рухати двигун. У минулому команда була настільки орієнтована на двигун, що покращити можна було лише шассі. Я доніс Паоло своє бачення – важливо мати швидкий болід, а не силову установку на шассі окремо. Ми розташували підрозділи розробки двигуна та шасі поруч, їх розділяли всього 20 ярдів. У нас була лише одна робоча група, яка підтримувала всю програму. Ми переміщували людей: з групи шасі працювали в підрозділі розробки двигуна і навпаки. Ми з Паоло слідкували за навантаженням і допомагали один одному, коли виникали проблеми.

Тож я зміг здійснити свою мрію мати болід, а не двигун і шасі окремо. Паоло керував розробкою силових установок, але, думаю, він з легкістью міг консультувати і в питаннях аеродинаміки. З точки зору стратегії та підходу, термінів і того, що ми намагалися зробити, Паоло із задоволенням підтримав все, що я вважав правильним. Я завжди мав досить консультативний підхід. Я ніколи не відкидав пропозиції Паоло не вислухавши їх. І навпаки, я часто говорив йому: «Паоло, це мої думки, як ти вважаєш?» І він часто мав іншу точку зору.

Значить, ви змінили традиційну ієрархію у Феррарі?

Я думаю, ти маєш рацію. До мого приїзду двигун виготовлявся окремо, потім його парматери потряпляли в аеродинамічний підрозділ. До того ж, Джон Барнард мав вельми тяжкий характер і більшою мірою базувався у Великобританії. Я ж переїхав на Апенніни, мав час випити кави та сходити до ресторану з коллегами, а це не тільки наладжували соціальні зв’язки, а й допомагало вирішивати багато робочих питань. Мені було легше, я був там один, тому вибір зводився до самотнього перебування вдома, чи вечері з Паоло в обговоренні нагальних питань. Я будував стосунки, у нас була ця синергія, повнота машини. У той період, звичайно, я також зміцнював організацію, залучав людей до аеродинаміки, починаючи створювати команду.

Як ви боролися з культурою страху, коли люди турбуються про те, що помилка може лишити їх роботи?

Це поступова річ. Ви не можете натиснути кнопку і все зміниться, ви повинні навести приклад. Вони розуміли, що я інший, тому що я попрохав називати мене Россом. Всіх інших називали «Містере Ікс» або «Президенте». Пам’ятаю один випадок. Я був у майстерні, запитав у механіка, де знаходиться туалет, і він сказав: «Ваш туалет наверху». Але я сказав: «Ні, мені просто потрібен туалет. Де найближчий?», на що він мені відповів: «Ну, там унітаз механіків». Я туди і пішов. Але мушу сказати, що я був дуже радий, що мені не довелося використовувати його для всього, якщо ти розумієш про що мова.

Я не намагався давати цій історії розповсюдження, але чутки ширяться швидко. Вони думали: «Він не зазнався, він один з нас, він екс-механік, він робив те, що ми робимо». Вони знали моє походження, коли я дивився на машину і говорив їм про речі, які я добре уявляв.

Протягом своєї кар’єри я дуже рідко втрачав самоконтроль. Джин любила повторювати: «Ти більше втрачаєш самоконтроль з нами, ніж з людьми, які працюють на тебе». Але так і повинно бути, чи не так? Сім'я емоційна, робота професійна. Думаю, якщо ти проявляеш емоції на роботі – тоді ти зірвався. У діловому житті ви не повинні втрачати контроль. Були моменти на пітволі, коли я таки втрачав контроль. Але це єдине місце, пристрасть не слід ігнорувати.

Це було першочерговим завданням у перші кілька років: змусити людей повернути собі впевненість, що керівництво не збиралося відрізати їм ноги, якщо вони зробили щось не так. Я почав процес обговорення проблем на брифінгу після гонки, який включав у себе приблизно 30-40 чоловік, а потім намагався доповнити свої думки в промові на фабриці. Жан Тодт завжди брав участь у цих промовах, проте мої слова були більш конкретними. До цього дебати проходили лише тоді, коли відбувалася якась негативна подія, тоді вони всі збиралися і вели напружену дискусію. От після поразок тяжко залишатися послідовним, що обумовлено стресовою ситуацією. Ви повинні постійно покращувати процеси, а покращення відбувається лише тоді, коли всі причетні залучені до обговорення.

Тож система, яку я розробив, була досить важливою, ймовірно, навіть більше, ніж я вважав. Кожного понеділка піля гонки були збори. І я наполягав, щоб повідомлення, озвучене мною на брифінгу перед керівниками підрозділів, доходили до лінійного персоналу. Це повідомлення, це пріоритет. Також я користувався можливістю давати їм огляд політичного ландшафту, наприклад, драми з подвійними дифузорами в Брауні. Усі в колективі хвилювали. Всі вони хочуть почути інформацію з перших вуст.

***

На початку 1999 року у Феррарі був найкращий болід на стартовій решітці. Тоді ви здобули перемогу лише у Кубку Конструкторів, але з 2000 до 2004 року брали титули у обох заліках. Перший і поки що єдиний раз, коли будь-яка команда виграла п’ять двократних чемпіонатів світу підряд! Яким був той період?

Проблем було багато, але в колективі існував чудовий підхід до їх вирішення. Вся команда гуділа, справа працювала дуже добре. Ми щороку забиралися на гребінь хвилі. Ми закінчували проектування боліду, розуміли його конкурентоспроможність, і одразу ж приступали до проектування боліду на наступний сезон. Ви починаєте звикати до цієї сили і дисципліни, а у працівників таким чином формувалась довіра.

Одна з речей, якою я дійсно пишався в той період, – надійність техніки. Вона була надзвичайною. У нас було 53 подіуми поспіль. Найджел Степні був головною причиною цієї надійності, він особисто перевіряв всі деталі. Налаштована система – основна необхідність команди Формули 1, проте все одно потрібні фахівці, які будуть піклуватися особисто про все.

Даний успіх навчив вас чомусь?

Гарне питання. Напевно, я побачив різницю між очікуванням та реальністю. В перші два роки всі раділи за нас, мовляв, чудово, Феррарі перемагає і Формула 1 знову на небесах. Проте картина дуже різко змінилася. Ми продовжували перемагати, а люди починали стверджувати, що це нудно, це передбачувано, це псує спорт. Одного разу я отримав лист від італійця, який фанатів  перегонами і вболівав, ясна річ, за Феррарі: «Ви зіпсували мої неділі, бо я сиджу перед телевізором, коли ви виграєте кожну гонку. Звісно, я буду розчарованим у випадку поразки, проте інтрига тепер відсутня. Пару років тому, якби Феррарі перемагали, я б був у місті, святкуючи з друзями. Ви перетворили перемоги у буденність».

Гарна новина - він повинен радіти зараз.

Але це насправді так: всі щасливі на початку, але потім ставлення змінюється. Я співчуваю проблемі, яку мали Берні Екклстоун та Макс Мозлі, тому що Феррарі все вигравав. Макс сприйняв більш прагматичну точку зору, що ми просто гарно робимо свою роботу, але Берні рвав волосся на собі через комерційну сторону спорту. Протягом п'яти років ми вигравали кожну гонку, і це було передбачувано. Особисто я вважаю, що траплялися якісні хороші гонки. Це було не так просто, як люди запам’ятали, були досить пристойні виклики з боку інших команд. Тим більше зміни у Формулі 1 носили політичний характер. Але мене ніколи не турбували більшість змін у правилах.

Єдиною зміною, яка нас обурила, стало введення в 2005 році обов’язкового проведення гонки на одному комплекті покришок. Протягом декількох сезонів ми розробили філософію спринтерських проміжків часу, всю гонку ділили на декілька піт-стопів. Бріджстоун розробляв м'які, надзвичайно придатні шини короткого терміну експлуатації. А ми проектували боліди з невеликими паливними баками. Ми оптимізували цей підхід.

Тоді ми почули цей хитромудрий аргумент: «Велика кількість використаної гуми шкодить навколишньому середовищу. Ми вирішили використовувати всього по два комплекти для одного боліду – в кваліфікації та гонці».

Як ти вважаєш, Макс навмисно ввів дане правило, тому що розумів, що це ваша ахілесова п’ята?

Ну, Макс і Берні зробили це разом. Берні не мав би ідеї. Макс зрозумів би наслідки. Ми були повністю ошелешені, адже не мали технології, щоб використати одний комплект шин на всю дистанцію гонки. Насправді шинники Мішлен мав відмінний підхід до виготовлення покришок, ніж Бріджстоун. Їхні шини покращувалися в міру продовження гонки. Наші шини під кінець гонки обов’язково були зруйнованими. Тож протягом більшості 2005 року ми справді боролися. Деякі рішення ми почали знаходити тільки під кінець сезону. В кінці кінців, ми виділили інженера, єдина робота якого полягала в дослідженні шин і пошуку рішення по тривалості їх життя. Ця глибока інтеграція знову стала частиною вирішення проблеми.

І все покращилося. У 2006 році ми поставили перед собою завдання перемогти в чемпіонаті. Так, ми все ще мали складнощі з шинами, але ми були конкурентоспроможними і виграли кілька гонок. І ми могли б, ми мусили б - великі слова у Формулі 1...

Невідповідні слова...

Так, гарне зауваження. У нас в Японії виникла поломка двигуна, що було дуже незвично, і доля чемпіонату зводилася до останньої гонки в Бразилії. Міхаель був у гарній формі, набагато швидшим за будь-кого іншого в той уікенд. Але в кваліфікації був збій паливного насоса, і він починав гонку десятим. Старт гонки також не склався, Міхаель проколов колесо в інциденті з Джанкарло Фізікеллою, який був партнером по команді Рено Фернандо Алонсо. Шумахер був вимушений проїхати майже коло з проколеним колесом, його обігнали майже всі, але після повернення з боксів на трассу він видав чудову гонку, фінішував четвертим. Він приголомшував - кожне коло було швидшим за попереднє.

Це була остання його гонка перед виходом на пенсію. Але всі інші команди отримали повідомленя – ми знову могли боротися за титул. Ми пристосувалися. Ще одна річ, якої я навчився в період панування, - скинути з престолу вас може будь яка річ: інша команда переманить вашого працівника, або ж втрата пильності з нашого боку, чи ваше домінування буде надмірно шкодити спорту і регламент зміниться не в вашу користь.

to be continued... i hope soon... :)

Комментарии

Возможно, ваш комментарий – оскорбительный. Будьте вежливы и соблюдайте правила
  • По дате
  • Лучшие
  • Актуальные
  • Друзья